自打有软件以来，这个问题所有的企业都在想，也必须想。一些个人观点拿出来或许对大家有所启发。中国软件企业的发展战略就是要解决生存和发展这两个问题：

我们先说生存：生存重于一切——“剩者为王”：

   “剩者为王”（源自紫光股份李志强总裁），虽然听着有些悲观，但却是真理。胜败乃兵家常事，商场盈亏更是司空见惯的事。打牌不怕输，输多少都有翻本的机会，可出局了那可就“GAME OVER”了。中国的软件企业大多没有什么积累，灿烂的中国古代文明暂时还不能给予我们什么直接的帮助；国家对民族软件业的政策保护只是做了些短暂的抵抗就放弃了；国外的同行们大举进入，其竞争环境可想而知，生存对一个软件企业而言是极其严峻和困难的。

软件企业生存的基本条件就是正现金流（这是我在紫光学到的）。不管企业有多大，没有正现金流早晚只能解散或被招安或被消灭。解决的办法大概有以下两个方面：

一．不断融资：

    软件企业的一次性投资和其他传统行业相比，可能不需要很大。几个人创业也能干，开始时并不需要太多的固定资产和流动资金，甚至可以白手起家，看似进入门槛很低，但实际上却不然。其用于研发（长期投资）和日常运营所需要的持续性费用支出并不低，软件公司要养人，人也有质和量的问题，其实软件业是绝对的高风险高回报。研发的成败很像是数字电路而非模拟电路只有“0”和“1”两种结果没有中间值，要不就是一个能赚钱的摇钱树，要不就是一堆废品一文不值。如果软件公司倒闭，基本上就是血本无归，绝剩不下什么值钱的东西。软件企业又不能不投入研发。投入研发需要持续的资金投入。研发投入不外乎是两个来源经营利润或新增投资。我们这里讨论一下近期利润不足以支撑研发投入的情况。

    对于投入研发的技术或产品暂时没有足够的销售收入时，企业如果想继续生存并寻找新的战机就需要有足够的现金维持日常开支或更大的研发投入，这就需要不断引入新投资。中国的软件企业往往不太重视这方面的工作，公司投资到位后，往往不再有专职高级人员负责引进新投资了。成功的互联网公司给我们上了一课，他们的融资能力远远强于比他们的盈利能力。有多少互联网公司由于现金流崩断而倒闭，“新浪”“搜狐”如果不能持续融资早就不知死了多少回了。软件企业的领导人应拿出至少50％的时间精力花在持续融资上。

二．经营现金流为正：

    一个软件企业发展周期是8－10年，企业如何能在“缺衣少粮”的情况下生存并且发展壮大是一个难题。我们可以借鉴一下抗日战争时期八路军的战略思想和战术运用。当时有日本人的侵略扫荡，也有国民党的内战剿共，而八路军硬是靠小米加步枪生存下来，并逐渐发展壮大，不但打败了日本侵略者还统一了全中国。有人说是八路军会打仗，可八路军的军事将领并不占任何优势（大多都不是科班出身），也有人说是美国人帮了忙，可美国人真帮的是国民党军队呀，甚至有人说是日本人帮了忙，啊，那日本鬼子不都成了地下党了吗（开玩笑）。总结经验可以有很多，根本上是理念先进、战略战术运用得当。

1．市场定位要务实：“持久战”、“游击战”。首先要避免和国外企业的优势领域做正面冲突，其次要根据自己的情况，占领产品及行业根据地。我们没有正规军的实力基础就别照搬正规军的作战方式。企业要做好长期发展的准备，这是务实。

2．战术要创新：形式、机制、模式都是为生存和发展服务的。

★多种管理形式并存：

统一领导下的民兵、区小队等地方武装和八路军主力部队组成的团队可以适应不同种类的项目实施要求；部队以团甚至营为单位独立获取资源、独立核算、独立运行、独立到敌人后方去建立根据地的良好内部竞争机制为骨干提供了巨大的发展空间。有一部电视剧叫《亮剑》给予我很多启发。

★激励制度：

软件企业团队的水平就是这个企业的水平。如何从根本上解决团队激励机制是企业领导人的首要课题。土地（股份）改革的巨大诱惑是最有效的激励制度并极大地提高了部队战斗力。联想在这方面是典型的成功案例。

★开放的人才引进战略：

 “团结一切可以团结的力量”的公开主张树立了良好的市场形象并解决了企业的低成本并购扩张及人才引进问题。

★销售模式创新：

地道战、地雷战、麻雀战等一改传统销售模式使竞争对手很不适应。典型案例是DELL，PC不是一个传统竞争非常激烈的领域，有IBM、HP等巨头把持多年，DELL在规模、客户基础、产品知名度、销售渠道、团队建设等都无法和他们相比。但其个性化的销售模式改革，使其不但没有被打死反而一跃成为全球PC老大，这既是一个奇迹也是一个必然。

★技术积累：

鼓励缴获敌人的武器装备和自行建立兵工厂双管齐下解决技术引进吸收和核心竞争力的建立。

    企业发展篇：“解放”全中国——“第一”：

  “发展是硬道理”，生存的目的是要发展。中国软件“解放”全人类的梦想在我们有生之年恐怕是看不到了，但“解放”全中国还是能实现的。全国解放的标准就是“第一”，没有“第一”就没有利润保证，尤其是IT领域。“第一”主要指的是市场占有率第一，至少也得是前三（体育比赛的核心是金牌，最多加上银铜牌得主，其他只能算是运动员根本排不上号）。“第一”的形式有以下几种：

一． 政策“第一”：如中石油、中铁、中国电信等。软件行业不同于国家的基础能源交通领域，政策“第一”是不可能的。

二． 技术“第一”：如IBM大型机。系统软件几乎是国外厂商的天下，核心技术及专利也大多把持在西方公司手中，且我们开发的应用系统技术含量不够高，因此中国软件企业想用“独门绝活”做老大不容易。

三． 市场“第一”：只剩下这一种可能了，就是市场占有率第一。市场“第一”又分为先入型、规模型、成本型三种。

 1．先入型：最容易做到。一项新技术应用、一个新商业模式的诞生等往往可以使最先进入的企业在这个新领域达到第一。但先入的市场一般都很小而且很不成熟，这种“第一”并不能给予企业足够的利润甚至有可能是亏损的。而随着市场的扩大、利润的上升势必伴随着竞争对手蝗虫般地涌入，“第一”的优势将逐步丧失，企业必须尽快将先入“第一”转为规模“第一”或成本“第一”。

2．规模型：企业大多通过上市等快速融资办法，获得远远超出竞争对手的资金，扩大产品线增加研发投入，同时用广告宣传或降价倾销等办法抢占市场份额，将对手挤出该市场并形成规模第一。例如华为、用友、新浪、分众等。

3．成本型：成本是企业永恒的武器。“MADE IN CHINA”对美国的冲击、温州人打遍天下无敌手的奇迹，说到底就是便宜。成本“第一”是最简单也是最复杂的“第一”方式。成本对软件产品的影响较其他产品而言更大，这是由软件的一些特性决定的：

①．软件只有功能形态而没有奢侈形态。世界上还没有一个象路易威登（LV）式的奢侈软件产品品牌。只要功能质量一样，市场一定选择较便宜的。

②．除研发和市场宣传摊消成本外，软件的复制成本几乎为零。理论上拷贝数达到一定数量级，软件的复制成本可以忽略不计。所以为了扩大市场份额有些企业甚至赔本销售。

③．在应用软件系统中大量的售后技术服务和定制二次开发是令人头疼的问题，在销售成本中所占的比例越来越大。但随着软件适应性功能的逐步强大及远程维护技术的发展该项成本也有大幅降低的可能。

   谁掌握了控制成本的办法，谁就拥有市场。紫光开发的EPORD应用中间件在大型MIS系统开发中体现出越来越大的威力。单就能降低开发成本60％这一项指标就足以引起同行们的极大关注，去年产品已通过国家软件测试中心的认证测试，所有指标均达到或超过设计要求。紫光愿和广大的合作伙伴一起为中国的应用软件发展继续贡献力量。

       最后我还想引用李志强总裁说过的一句话：“管理无对错”。你选择什么样的战略、采用什么样的战术其实都是对的，也可能都是错的，关键是时机。社会科学和自然科学不一样，自然科学有标准答案，社会科学则不一样根本没有标准答案，每个人答的都是不一样的，就算是你调用了正确的公式，但动态变化的参数也会影响答案的正确性，唯一的评分标准就是结果。如果企业发展好了就对了，否则就是错了。希望我的答案是对的，祝愿紫光明天会更好！